祖業のガラス事業や不採算だった化学品事業を平成期に次々と立て直したAGC。電子やセラミックスを合わせバランスのとれた収益構造で令和に臨む。構造改革とポートフォリオの変革を成功させたポイントを振り返りながら、島村琢哉社長に今後の事業展開を聞いた。

 - 1990年代はガラスが柱となり、その後電子、化学品へと移り変わりました。どのような対応があったのでしょうか。

 「ガラスが主体だったときは、第1のグローバル化を目指していた時代。その大きなきっかけとなったのがグラバーベルへの資本参加だった。本格的に地域軸でガラス事業を全世界へ広げていった時代だ。化学品は95年から国内の構造改革をするとともに事業の中心を東南アジアに移した。ガラスや化学品は汎用製品なので機能軸よりも地域軸で捉え、勝負していくエリアを選択するというかたちで地域ポートフォリオを組み替えて事業を再生した。機能軸としては、ブラウン管から液晶あるいはプラズマディスプレイ用のガラスへポートフォリオを変換し電子部門が増えていった。この地域軸と機能軸の2つがベースとなった」
 「モビリティ、ライフサイエンス、エレクトロニクスという戦略分野を3つに絞り、そこでまた機能軸でポートフォリオを変えていこうとしている」

 - 液晶向けは安定期に入り、次は化学品が伸びて収益構造のバランスはかなり良くなりました。続きは本紙で

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